Le modèle d’entreprise ou Business Model est un support incontournable du processus de création d’entreprise et un outil essentiel à sa gouvernance. Il n’est donc pas réservé à la création et devra rester actif et vivant pendant toute la durée d’activité de l’entreprise. Souvent décrié par les jeunes entrepreneurs comme obsolète au bout de quelques mois et de ce fait inutile, il est en réalité indispensable pour vos futurs partenaires. Sa revue périodique est importante pour la pérennité de l’entreprise, il faut prévoir au minimum une revue annuelle, souvent au moment de la clôture des comptes et de la revue stratégique.
Le Business Model doit répondre à en ensemble de sujets et y apporter des réponses précises, intelligibles, cohérentes et prospectives. Il n’y a pas de modèle universel et adapté à l’ensemble des entreprises quelques soient leurs activités, leurs tailles, leurs enjeux…
Je vais me concentrer sur le Business Model de ma future entreprise, donc sur un modèle en accord avec une création d’entreprise. Il existe beaucoup de support et de modèle à disposition ainsi que d’offres d’accompagnement plus ou moins onéreuses. Les deux modèles que je vais exploiter pour la création de la French Ruche sont celui de la Banque Publique d’Investissement (BPI) et celui de la Chambre du Commerce et de l’Industrie (CCI).
Son idée et son projet
La première et peut-être la plus importante partie d’un business plan, expose l’idée et le projet. Cette partie doit permettre au futur lecteur de comprendre les éléments essentiels du projet et de se projeter dans la future entreprise en répondant aux questions du type : Quel type d’entreprise et quelles en seront les objectifs ? Quel est le projet associé à la création de cette entreprise ? Quels sont les apports de valeurs ou produits ? Qui seront les clients ? Quels sont les besoins de collaborations externes, de production internes, de réseaux de distribution… ? Nous retrouvons ici ce qui sert très souvent d’outils de création, le canevas du Business Model. Développé et présenté dans l’ouvrage publié en 2010, « Business Model, nouvelle génération », par Alexander Osterwaleder et Yves Pigneur, ces outils de réflexion et de création sont devenus une des références incontournables ; enseigné notamment dans la plupart de Business School dans le monde, utilisé par les cabinets de conseil en stratégie…
- Le projet doit être présenté sous sa forme juridique, une association, une micro-entreprise, une entreprise individuelle, une société à responsabilité limitée (SARL) ou encore une Société par actions simplifiée (SAS), en précisant si elle sera avec un actionnaire unique ou pas (EURL ou SASU). Il est bien également de préciser les objectifs lucratifs ou non de la société et également si cette dernière entre dans un modèle d’entreprenariat solidaire d’utilité sociale par exemple.
- La vision et les objectifs du(es) créateur(s) doivent être présentés très clairement et simplement. Il est important de rester cohérent avec la forme juridique évidemment (de façon générale la cohérence est essentielle dans tout le Business model). La vision de l’entreprise est la façon dont le créateur voit son entreprise une fois que cette dernière existe, produit, vend et exerce de façon pérenne (souvent à 2 ou 3 ans selon le projet). Nous nous projetons dans le temps avec des objectifs atteints.
Le type d’activité doit être parfaitement clair pour répondre à ce type de questions : s’agit-il de vente de produits finis, de prestations intellectuelles, de services ? Est-on sur une activité de Business to Business (B2B) ou Business to Client (B2C) ? Aura-t-on besoin de locaux, d’une usine ou tout est dématérialisé ? Est-on sur une activité locale, nationale, internationale ? Prévoit-on des salariés et combien ? Faut il envisager une organisation complexe, une gouvernance forte ?
- Il est très important d’exposer dans le détail les apports de valeurs. Les produits et les services sont la base de la rentrée d’argent d’une société. Ils sont donc la base de la réussite d’un projet, définissent le type de clientèle, les besoins de production…Prévoyez-vous de vendre des biens matériels ou du service ? Prévoyez-vous de la production ou/et de la distribution ? Quels seront les canaux de distribution des produits ? avez-vous besoin de mettre en place des collaborations pour produire les services proposés à la vente ? …
Prendre le temps d’exposer les produits et les apports de valeurs donne une vision claire des sources de revenus de l’entreprise et des enjeux associés à la production et la distribution, ainsi que les éventuels sujets légaux (agrément ou autorisation de vente par exemple).
L’équipe fondatrice
La présentation des fondateurs et associés de la future entreprise doit faire ressortir les motivations, les expériences cohérentes avec le projet, le certificat ou diplômes et formations si ces derniers sont pertinents, voir essentiels à l’entreprise.
- Les identités des actionnaires et fondateurs doivent être présentés ainsi que la répartition des parts ou actions de la future entreprise, les rôles et titres de chacun (président, directeurs généraux…) en cohérence avec la forme juridique choisi et indiqué dans la partie précédente.
- Un profil détaillé de chacun des fondateurs permettra de mettre en exergue leurs qualités et compétences. Il est important de bien mettre en avant la cohérence des compétences et expériences avec les besoins aux succès du projet.
- Le Storytelling est très important dans cette partie. En effet, il est vraiment important que vos futurs lecteurs (et potentiels partenaires) se laissent séduire par votre récit et adhérent pleinement au projet. Il faut faire ressortir les forces des futurs dirigeants en allant plus loin que de simplement s’appuyer sur des diplômes ou des formations aussi prestigieuses soient elles. Il n’existe aucun diplôme qui prépare réellement au métier en chef d’entreprise. Des compétences et des qualités sont en outre reconnu comme favorisant le succès.
- Il ne faut pas hésiter à préciser les manquements de l’équipe dirigeante s’il y en a des évidents et essentiels tant que vous présentez des solutions robustes et efficaces. Vos futurs lecteurs doivent se sentir rassurer sur votre bon sens et la façon dont vous anticiper les sujets en les adressant rapidement. Par exemple, certaines compétences essentielles peuvent être comblée par une formation ou une future embouche.
- Si les curriculums vitae des fondateurs vous paraissent important, je vous conseillerais de les présenter en annexe et de vous limiter à y faire référence.
L’étude de marché
L’étude de marché est un passage incontournable du BM.
Présenté votre projet dans son environnement concurrentiel est un exercice difficile et pourtant indispensable. Il existe beaucoup de littérature du ce sujet et de nombreuse présentation de méthode permettant de réaliser cette étude par vous-même. Une étude de marché produite par des cabinets spécialisés donnera une valeur bien plus forte aux résultats présentés, par contre ces dernières sont très onéreuses et souvent réservé à des projets importants ayant les financements pour cela.
- Il faut dans un premier temps exposer les produits concurrents existant. Quels sont les apports de valeurs qui peuvent se substituer au votre ? ceci demande donc d’élargir son approche à tous les produits de substituts et non uniquement aux produits identiques. L’exemple souvent utilisé pour bien comprendre est celui des chocolats versus les fleurs comme présent.
- Faire ressortir les différenciants de votre offre de valeurs. En effet, une fois exposer les potentiels concurrents et les produits avec lesquels les parts de marché se répartiront, il faut absolument montrer comment votre offre de valeur se différencie des autres. Ceci peut venir du produit lui-même mais aussi de ses canaux de distributions, de son prix, de sa production…
- Une analyse du contexte économique, juridique et sociale permettra de se conforter dans la valeur ajoutée de votre projet. Certaine activité ou produit peuvent présenter des cyclicités dont il faut prendre compte pour le lancement de l’activité. Les réglementations peuvent également changer, présentant parfois des risques ou des opportunités qu’il faut identifier et anticiper. Les études sociales sont très intéressantes quand votre projet présente un caractère « avant-gardiste » et anticipe un futur besoin. Les investisseurs aiment l’innovation dans une certaine limite et il faut souvent avoir une étude de marché très robuste et démontrant les futurs besoins du futur produit.
- Une étude « géographique » est aussi attendue. Sans innover, certains produits existant dans des pays étrangers peuvent être importé ou réinvité en France. Il peut également et simplement s agir de regarder la concurrence dans le quartier d’installation d’une boutique. L’extension territoriale d’un concept ou d’une activité peut également présenter des opportunités.
Finalement l’étude de marché doit permettre de positionner votre offre de valeurs dans un contexte élargie et valider le bien fondé de votre projet. Encore une fois tout ne doit pas être idéalisé et les difficultés à venir n’ont pas à être mise sous silence. Bien au contraire, la prise de conscience et l’anticipation des enjeux au succès est un élément rassurant pour les futurs lecteurs.
Une vision stratégique
Après avoir présenté le projet, les fondateurs et le marché concurrentiel, il va falloir montrer quelle sont les stratégies envisagées pour gérer la concurrence et développer l’activité et enfin à quelle cible cela devra amener d’ici trois ans.
- Les différenciants présentés précédemment doivent être exploités et la stratégie associée doit être exposée. Expliquer comment vous allez pouvoir récupérer des parts de marché en exploitant votre offre de valeurs et surtout les différences que vous avez par rapport a la concurrence. Vous pouvez avoir développé et créé un produit unique et essentiel, si vous n’avez pas de réseau de distribution, de stratégie commerciale et un réseau de clientèle, vous n’en vendrez pas. La stratégie commerciale est au centre de la réussite de votre projet. Elle doit être présenté en démontrant son efficacité et sa pertinence. C’est également cette stratégie qui va permettre de définir les projections de chiffres d’affaire et de résultats sur les trois premières années. Il faut donc quelle soir précise et réalisable.
- Enfin, il est nécessaire de définir la cible à 3 ans, c’est-à-dire comment sera l’entreprise dans trois ans : offres de valeurs et produits, implantation, nombres de salarié, production, réseaux commerciaux, chiffes d’affaire et rentabilité… Cette cible doit être cohérente avec la stratégie de développement exposée et annonce la partie suivante qui va détailler comment ils seront atteints et par quel chemin. Dans la stratégie, il peut être utile d’expliquer les phases du projet s’il y a en a, notamment pour la création d’une société ou une ou deux années peuvent être nécessaire avant de générer du chiffre d’affaire.
Le chiffrage
Autant les parties précédentes s’appuient plus sur du storytelling et nécessitent essentiellement du rédactionnel, la partie chiffrage va retranscrire tout ce qui a été précédemment exposé en chiffre et en euro.
La encore il existe de nombreux support pour vous aider à consolider les chiffres que vous allez associés à votre stratégie de développement. Il est malgré tout important d’avoir un minimum de connaissance comptable pour pouvoir réaliser cette partie du BM. Je ne rentrerais pas dans les détails comptables dans cet article, un autre pourra éventuellement y être consacré et notamment quand je vous exposerai cette partie pour la French Ruche.
Cette partie est surement la plus important pour les futurs investisseurs ou les banques que vous solliciterez pour des financements. Elle aura également plusieurs versions selon vos interlocuteurs et ce que vous désirez mettre en avant. Elle doit présentez les sommes nécessaires au lancement du projet et à son démarrage et les projections de chiffre d’affaire et de résultat sur au minimum 3 ans.
1. Financement
Le financement correspond aux besoins de liquidité pour lancer le projet et l’entreprise. Souvent présenté pour des investisseurs ou des demandes de prêt auprès des différents acteurs. Il doit couvrir l’ensemble des investissements nécessaire pour démarrer l’activité. Il est donc très dépendant de l’activité, du projet et de l’offre de valeurs. Par exemple, une micro-entreprise qui vend des prestations intellectuelles de type conseil aura un besoin de financement relativement faible en comparaison avec la création d’une usine de production ou d’un espace de coworking. Le financement inclus les couts de création mais également les besoins de trésorerie en attendant que du chiffre d’affaire soit généré, donc les éventuels salaires des futurs employés, la matière première pour produire l’offre de valeurs, ou encore les stocks ….
Souvent cette étude rebute les jeunes entrepreneurs de se lancer à la vue des investissements à trouver et la peur de ne pas réussir à rembourser ou à gérer. Aucune entreprise ne démarre avec zéro euro ni aucune contribution financière du ou des créateurs.
J’exposerai dans un autre article les différentes options de financement bancaires possibles et comment mettre tous les moyens de son coté pour les obtenir.
2. Prévisionnel
Anticiper et se projeter dans les trois prochaines années de son entreprise n’est pas un exercice simple mais indispensable pour évaluer la solvabilité et la pérennité du modèle économique et de la stratégie. Il faut donc évaluer les chiffres d’affaire potentiels selon la stratégie de développement exposée précédemment et faire apparaitre les phases possibles de croissance, la saisonnalité, les retours sur investissement… Ensuite il faudra calculer l’ensemble des coûts nécessaires à cette création de valeurs pour aboutir à la rentabilité de la société. Il n’est pas nécessaire d’être rentable dès les premières années tant que le seuil de rentabilité est atteint suffisamment rapidement pour ne pas entamer les fonds propres de la société.
Il peut être utilise de se faire aider et accompagner par un comptable pour cet exercice, au tout le moins de faire relire et « valider » le chiffrage.
Il est très peu probable que la suite se réalise comme anticiper, malgré tout cette analyse prévisionnelle permettra de suivre les écarts potentiels et d’en chercher les causes. Un suivi trimestriel devra être fait si mensuel parait trop important.
Ce prévisionnel doit faire ressortie les besoins en fonds propres de la future société ainsi qu’une analyse des Besoins en Fonds de Roulement (BFR). Le BFR est très souvent utilisé par les banquiers pour évaluer le niveau d’apport des associés en cas de demande de prêt.
Financer le lancement
Une fois le chiffrage effectué, vous savez maintenant combien de fonds vous avez besoin pour pouvoir lancer la société et l’activité :
- Des investissements initiaux pour payer des travaux, des achats de matériel, des stocks, l’ensemble des couts de création et d’étude (souvent payé en amont par les créateurs et qui pourront être remboursé par la suite)…
- Les besoins en trésorerie pour couvrir le BFR ainsi que les dépenses nécessaires dans l’attente que l’activité devienne lucrative.
Apports personnels des fondateurs
Bien qu’il arrive qu’une création d’entreprise se fasse sans apport des associé(e)s, ce cas est extrêmement rare. Investisseurs (qui prennent un part du capital) ou banquiers (qui prête de l’argent créant ainsi de la dette) demanderont presque toujours un apport personnel. Il existe des organismes, souvent régionales, qui facilitent l’apport personnel en proposant des prêts individuels. Les fonds seront alors versés dans la société sous la forme d’un compte associé (la future entreprise sera endettée vis-à-vis du fondateur) mais les échéances de remboursement de ce type de prêt seront prélevées sur le compte bancaire personnel du fondateur.
Financement de l’entreprise
Pour faire simple, il existe deux façons de soulever des fonds pour une entreprise :
- Trouver des capitaux (fonds propres) via la distribution des parts de la société. C’est le cas des investisseurs, des fonds d’investissement qui prennent des parts de la société contre paiement d’une somme versée au capital de la société. Cette solution à l’avantage de ne pas créer de dette et de créer des partenariats parfois essentiels au succès du projet. En contrepartie, l’investisseur attendra des retours sur investissement sous forme de versement de dividendes ou sur la revente des parts après une valorisation importante (rachat des parts ou vente de la société selon les objectifs des créateurs).
Avec ce mode de financement, il y a une charge juridique importante à ne pas négliger comme un pacte d’associé, une gouvernance définie et précisant le rôle de chacun…
2. Emprunter des l’argent et ainsi créer de la dette et payer des intérêts emprunteurs. Bien qu’il existe de nombreuses façons d’emprunter de l’argent, ce sont principalement les banques qui interviendront ici (dans leur rôle initial de financement de l’économie). Le plus souvent, les banques sont plus à même de prêter les sommes demandées quand le business model montre une capacite de remboursement à moins de 7 ans.
Il sera également nécessaire de trouver les garanties nécessaires. Pour cela la Banque Publique de Financement (BPI) est la plus à même d’apporter son support (jusqu’à 80% du notionnel). En ce qui concerne ce qui n’est pas couvert par les garanties, les banques vous demanderont des garanties personnelles en vous portant garant et solidaire de la dette à titre personnel. C’est la limite du modelé de SAS qui sépare clairement les enjeux de la société de ceux des dirigeants contrairement au statut de micro-entreprise.
Résumé exécutif ou Executive Summary
La dernière partie à rédiger bien qu’elle sera présentée en premier est le résumé exécutif ou executive sumamry. C’est peut-être la partie la plus importante car elle ne doit pas dépasser deux pages et doit présenter l’ensemble des sujets et enjeux du projet. Très souvent, les futurs lecteurs de votre business model vous diront qu’ils se sont fait un avis des la lecture de cette partie. Elle est donc essentielle.
En plus de résumé l’ensemble du projet avec ses enjeux, ses objectifs… Elle doit s’adresser directement à votre lecteur. Si par exemple, vous présentez votre BM à une banque pour obtenir des financements, présentez précisément les besoins et la demande.
Pour finir, garder en tête que votre ou vos business modèles doivent être adaptés à vos lecteurs que ce soit votre comptable, vos banquiers, vos investisseurs, vos partenaires (architectes, fournisseurs…). Il est donc judicieux de le rendre le plus modulable possible. Le niveau de confidentialité peut également présenter des enjeux importants et il ne faut pas hésiter à demander la signature d’un document sécurisant au minimum la confidentialité.
L’idée est de partager le plus d’éléments possible dans la rédaction et dans l’exécution du modèle d’entreprise de la French Ruche. Je partagerais au minimum un article par partie de mon futur business modèle. Si des sujets particuliers évoqués ou non dans cet article vous intéressent, n’hésitez pas à m’en faire part en commentaire et je ferais au mieux pour y apporter une réponse.
